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Publié dans Gestion de portefeuilles projets

Un des fondements de la gestion de projet, c’est le découpage d’un projet en phases, en actions et in fine en tâches élémentaires. Cet exercice, connu sous le nom de WBS ou Work Breakdown Structure, est très utile en phase de planification initiale de projet. Il conduit rapidement à des centaines ou des milliers de tâches pour un seul projet. Une fois le WBS posé, le chef de projet évalue la charge liée à chaque tâche et alloue la tâche à des ressources. Il peut ainsi évaluer la charge et la durée de son projet.

Le WBS et le suivi des tâches sont-ils pour autant de bons outils pour piloter l’avancement d’un projet ? Personnellement je pense que, en général, la réponse est « non ».

Piloter l’avancement d’un projet par les tâches : mission impossible ?

Les méthodes traditionnelles de gestion de projet proposent d’évaluer l’avancement d’un projet en relevant le pourcentage de réalisation de chaque tâche du WBS et en consolidant ces informations pour déterminer un progrès moyen. La date de fin de projet peut, elle, être réestimée à l’aide d’une re-planification de chaque tâche, en tenant compte des dépendances.

Cette méthode a fait ses preuves et permet d’obtenir des résultats satisfaisants… si elle est mise en œuvre par des personnes maîtrisant les techniques de gestion de projet… et si les informations relatives à l’avancement des tâches sont fiables : tout chef de projet confirmé sait qu’un projet ou 80% des tâches sont faites « à 80 % », mais aucune terminée, n’est pas forcément réalisé à 64 %.

Pour ma part, je considère que cette méthode est tout à fait inappropriée pour la plupart des projets qui se développent dans les entreprises, et qui sont en général pilotés par des managers généralistes, ne disposant pas d’un bureau des projets à plein temps.

Le suivi d’avancement par les tâches donne une illusion de contrôle (car c’est détaillé) mais peut masquer la réalité : le projet n’avance pas !

Piloter par les jalons : Une approche de manager

Pour piloter efficacement un projet, je préconise le suivi du passage des jalons et l’utilisation d’outils graphiques simples : le diagramme temps – temps et le diagramme de dérive.

Des jalons, pour quoi faire ?

Le « jalon » est un moment clé du projet pour lequel un résultat intermédiaire contrôlable est livré (par exemple, la livraison de la version finale d’un cahier des charges). Le gros avantage du jalon par rapport à la tâche, c’est sa simplicité. Un jalon est franchi ou pas.

Des méthodes permettent de définir un plan de jalonnement pertinent en début de projet.

Suivre l’avancement avec des jalons

Dans un pilotage par les jalons, la revue de projet consiste à valider si un jalon est passé, ou pas, et à définir la date de passage réestimée. C’est simple et rapide : le suivi du passage des jalons permet de disposer d’une information non subjective, contrôlable et partagée sur l’avancement du projet.

Plusieurs indicateurs peuvent être calculés à l’aide de jalons pour mesurer l’avance ou le retard d’un projet. On peut citer le pourcentage de jalons effectivement passés par rapport au pourcentage cible, ou le suivi du jalon qui dérive le plus.

Pour reprendre notre exemple du projet pour lequel 80 % des taches sont faites à 80 % mais aucune terminée, l’information selon laquelle les 5 premiers jalons qui auraient du être passés ne le sont pas (il reste 20 % des tâches à faire) n’est-elle pas plus précieuse qu’un avancement moyen ?

Le jalon c’est donc l’outil du pilotage, là où la tâche est la brique de base nécessaire pour construire le projet. Les jalons traduisent la réalisation des tâches comme le contrôle de gestion traduit les informations de la comptabilité. Mais de quoi avez-vous besoin pour prendre des décisions ? D’un tableau de bord (jalon) ou d’une balance comptable (tâche) ?

À propos de Frédéric Monomakhoff

En créant VIRAGE Group, Frédéric Monomakhoff (Dirigeant Fondateur) a souhaité donner aux managers et aux équipes projet des outils simples à utiliser et à déployer pour conjuguer pilotage, gestion de projet et gouvernance. Il est diplômé de l’Université de Technologie de Compiègne en ingénierie et robotique, puis de Science Po. Avant de créer son entreprise d’édition de logiciels, il a été Consultant, Responsable administratif et financier, puis Directeur de projet/Contrôleur financier.

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