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Publié dans Direction de la Stratégie, Gestion de portefeuilles projets

Un des fondements de la gestion de projet, c’est le découpage d’un projet en phases, en actions et in fine en tâches élémentaires. Cet exercice, connu sous le nom de Work Breakdown Structure, est très utile en phase de planification initiale de projet. Il conduit rapidement à des centaines ou des milliers de tâches pour un seul projet.

Une fois le WBS posé, le chef de projet évalue la charge liée à chaque tâche et alloue la tâche à des ressources. Il peut ainsi évaluer la charge et la durée de son projet.

Le WBS et le suivi des tâches sont-ils pour autant de bons outils pour piloter l’avancement d’un projet ? Personnellement je pense que, en général, la réponse est « non ».

Piloter l’avancement d’un projet par les tâches : mission impossible ?

Les méthodes traditionnelles proposent d’évaluer l’avancement d’un projet par le pourcentage réalisé de chaque tâche du WBS. Puis en consolidant ces informations pour déterminer un progrès moyen. La date de fin de projet, elle, peut être réestimée à l’aide d’une re-planification de chaque tâche (tenir compte des dépendances).

Cette méthode a fait ses preuves et permet d’obtenir des résultats satisfaisants. A condition qu’elle soit mise en œuvre par des personnes maîtrisant les techniques de gestion de projet. Et si les informations relatives à l’avancement des tâches sont fiables. Tout chef de projet sait qu’un projet où 80% des tâches sont faites « à 80 % », n’est pas forcément réalisé à 64 %.

Nous considérons que cette méthode est inappropriée pour la plupart des projets qui se développent dans les entreprises. Elles sont en général pilotées par des managers généralistes, ne disposant pas d’un bureau des projets à plein temps.

Le suivi d’avancement par les tâches donne une illusion de contrôle (car détaillé) mais peut masquer la réalité. Parfois, le projet n’avance pas !

Piloter par les jalons : une approche de manager

Pour piloter efficacement un projet, il faut suivre le passage des jalons et utiliser des outils graphiques simples :

  • Diagramme temps – temps
  • Diagramme de dérive

Des jalons, pour quoi faire ?

Le « jalon » est un moment clé du projet pour lequel un résultat intermédiaire contrôlable est livré. Par exemple, la livraison de la version finale d’un cahier des charges. Le gros avantage du jalon par rapport à la tâche, c’est sa simplicité. Un jalon est franchi ou pas !

Des méthodes permettent de définir un plan de jalonnement pertinent en début de projet.

A lire aussi : Comment évaluer la performance globale d'un portefeuille projet ?

Suivre l’avancement avec des jalons

Dans un pilotage par les jalons, la revue de projet consiste à valider si un jalon est passé, ou pas. Dans ce dernier cas, il faudra définir la date de passage réestimée. Ce suivi permet d’avoir une information non subjective, contrôlable et partagée sur l’avancement du projet.

Plusieurs indicateurs peuvent être calculés à l’aide de jalons pour mesurer l’avance ou le retard d’un projet. On peut citer le pourcentage de jalons effectivement passés comparé au pourcentage cible. Ou encore le suivi du jalon qui dérive le plus.

Reprenons notre exemple du projet pour lequel 80 % des tâches sont faites à 80 % mais aucune terminée. L’information selon laquelle les 5 premiers jalons ne sont pas terminés (20 % restant) est plus intéressante qu’un avancement moyen.

Le jalon c’est donc l’outil du pilotage, là où la tâche est la brique de base nécessaire pour construire le projet. Les jalons traduisent la réalisation des tâches comme le contrôle de gestion traduit les informations de la comptabilité.

À propos de Frédéric Monomakhoff

En créant VIRAGE Group, Frédéric Monomakhoff (Dirigeant Fondateur) a souhaité donner aux managers et aux équipes projet des outils simples à utiliser et à déployer pour conjuguer pilotage, gestion de projet et gouvernance. Il est diplômé de l’Université de Technologie de Compiègne en ingénierie et robotique, puis de Science Po. Avant de créer son entreprise d’édition de logiciels, il a été Consultant, Responsable administratif et financier, puis Directeur de projet/Contrôleur financier.

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