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Publié dans Pilotage de plans d'action

Une instance de pilotage sert à … piloter.

Le pilotage est souvent représenté comme une boucle continue où le pilote doit observer la situation présente, corriger si besoin à l’aide de « leviers », et vérifier que les corrections correspondent à la nouvelle trajectoire souhaitée.

Il y a donc des « ingrédients » nécessaires à un pilotage :

  • Savoir d’où l’on part (état actuel), où l’on va (cible) et, entre les deux, une trajectoire clairement définie et mesurable
  • Des capteurs permettant de savoir où l’on est (principalement par rapport à la trajectoire prévue)
  • Des leviers d’action pour infléchir ou corriger la trajectoire présente si elle doit l’être

Ces ingrédients se retrouvent dans toute activité de pilotage, qu’il s’agisse d’une entreprise multinationale, d’un avion de chasse ou d’un projet. Piloter est l’action qui transforme la mesure en correction, par le biais des décisions prises par le pilote et des actions qui en découlent.

Les instances de pilotage doivent donc disposer des bonnes informations, et des manettes pour agir. Mais quelle est la bonne fréquence pour mesurer, décider et agir ? La fréquence idéale de pilotage dépend de plusieurs facteurs.

Nature du projet

Un projet stratégique difficile à mener doit évidemment être mieux contrôlé qu’un projet « annexe » de faible difficulté.
De même, un projet dont la fréquence de sortie des livrables est forte (1 ou plusieurs livrables par semaine) nécessite une attention plus « rapprochée » qu’un projet dont les jalons arrivent tous les mois.
Un projet « court » (< 2 mois) ne permet pas de tarder dans la détection d’une dérive.

Niveau de pilotage

Plusieurs niveaux de pilotage peuvent être considérés. La pratique met généralement en œuvre deux niveaux : interne au projet (décisions du niveau du chef de projet, CP) et externe au projet (décisions touchant au périmètre du projet : résultat, coûts ou délais). Chacun de ces niveaux possède son propre capteur.

Le « point d’avancement » doit être une réunion rapide permettant au chef de projet de mesurer son avancement par récupération et consolidation des données de base fournies par l’équipe projet. C’est une réunion interne au projet dont le bénéficiaire est le chef de projet.

Pour permettre un pilotage sans surprise, une activité ne doit pas pouvoir se terminer sans qu’elle ait été contrôlée au moins une fois. Cette nécessité de contrôle permet une estimation simple du délai entre deux points d’avancement.

Deux points d’avancement doivent être séparés au maximum par un délai égal à la moitié de la durée d’une activité du projet. Si la durée moyenne d’une activité est de 2 semaines, un point d’avancement hebdomadaire permet de s’assurer que chaque activité est vue au moins 1 fois durant son déroulement.

Attention !  Ceci veut également dire que si vous fonctionnez sur un rythme très rapide, les points d’avancement doivent se succéder à bonne cadence (en « Xtreme programming », des tâches moyennes de 2 jours sont envisageables avec un point d’avancement journalier !)

La durée du point d’avancement doit être adaptée à sa fréquence. Si une réunion hebdomadaire d’une demi-heure est envisageable, un contrôle journalier ne devrait pas dépasser 5 minutes (minute meeting ou scrum).

Le « comité de pilotage » (copil) doit permettre de décider de modifications au périmètre du projet. Il se base sur les éléments présentés par le CP : avancement, réalisations, difficultés, choix possibles. Cette instance doit être mandatée pour allouer au CP des ressources supplémentaires (budget, temps, compétences) en fonction des décisions prises.

Entre deux décisions de ce type, il doit s’écouler un temps suffisamment significatif pour permettre d’analyser si les mesures précédentes ont eu un impact, et permettre au CP d’imaginer de nouvelles trajectoires pour le projet.
La fréquence généralement admise (et que je préconise) est de laisser s’écouler 4 points d’avancement avant un nouveau copil. Pour les exemples ci-dessus, nous avons donc un copil par mois si l’activité moyenne dure 2 semaines, et un par semaine si l’activité moyenne dure 2 jours.

Circonstances du projet

En début de projet, il est nécessaire de s’assurer que l’énergie déployée par les équipes est bien dirigée, que l’organisation est en place et bien comprise. Il est nécessaire de resserrer les premiers contrôles. Ma préconisation est de diviser par 2 les ratios : pour une tâche moyenne de 2 semaines, point d’avancement tous les 3 jours, premier copil après 2 semaines. Revenir ensuite à un délai normal entre les contrôles.
Je conseille d’appliquer la même règle au début d’une phase sensible, ou après une forte correction, une redéfinition du périmètre, ou pour des tâches sur le chemin critique.

À propos de Roland Alech

Consultant formateur chez MnM Consulting, Roland Alech est spécialisé dans la Stratégie SI, le Pilotage de Projets, l’Accompagnement opérationnel et encore la Conduite du changement. Il est diplômé de l’Ecole Naval en tant qu’ingénieur et possède un Master de Génie Logiciel obtenu à l’ENIB.

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