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Publié dans Gestion de portefeuilles projets

Bonnes idées après nouvelles obligations, besoins d’innovation, après soucis d’amélioration, les projets finissent par s’accumuler. Dix, vingt, cent, mille, les portefeuilles projet à l’inverse de leur homonyme de cuir comptent généralement plus d’entrées que de sorties.
Sous peine d’explosion, un minimum d’organisation de ce flux s’impose. Un aiguillage vers le compartiment des billets, une orientation vers les portes cartes, ou la pochette à petite monnaie…ou comme le fait mon neveu, une tirelire pour les bonbons, une tirelire pour les jeux vidéos, une tirelire pour les cadeaux.

« Avoir un tas de projets plutôt que des projets en tas » pourrait être le slogan du Project Office. Alors quel rayonnage mettre en place ? Car après tout « les bordéliques » s’y retrouvent tout aussi bien que « les ordonnées » pourvu qu’on ne s’avise pas de ranger !

divers projets - classification - ROI - urgent - stratégique

Avant de se précipiter dans la structuration, il est important de s’interroger un instant sur le pourquoi d’un portefeuille. Je mettrais en avant trois raisons principales :

Se doter de clés d’analyse stratégique

Cohérence de mes projets : est-ce que je prépare suffisamment mon avenir ? Est-ce que je consolide suffisamment mes acquis ? Est-ce que je n’ai pas trop de long projet ?

Couverture de mes projet : est-ce que je n’oublie pas un pan de ma stratégie ? Est-ce que je vais bien répondre à toutes mes obligations ?

Regrouper les projets en entité gouvernable

Cohérence entre ma gouvernance et mes portefeuilles. Mes règles de gouvernances doivent être traduites dans mes portefeuilles. Exemple passer un projet dans le portefeuille « projet rouge » si le dépassement budgétaire est supérieur à 40%.

Cohérence entre mes instances de pilotage et mes portefeuilles. Mes instances dédiées aux projets doivent être alimentées en information (revue de direction, revue stratégique, …)

Donner de la lisibilité

Clé de lecture pour l’encadrement : il faut pouvoir être alerté, informé pour décider sans que l’information soit noyée dans la masse

Clé de lecture pour les opérationnels : comprendre dans quel contexte s’inscrit le projet et la portée des actions réalisées

La définition des portefeuilles doit se faire en regard de ces trois enjeux. Et oublier que les portefeuilles ne sont pas fait que pour l’encadrement serait rater une opportunité de motivation de ses équipes.
Le reste découle naturellement. On va retrouver quelques classiques dont voici une liste non exhaustive.
D’abord sur les fondements des projets :

  • L’importance (vital, clé, important, facultatif, …)
  • La nature stratégique (projet d’avenir, de consolidation, d’obligation, …)
  • La thématique (déclinaison des métiers de l’entreprise)
  • Le client du « produit projet » (déclinaison de l’organigramme)
  • La complexité (échelle allant du simple et maîtrisé au nouveau et délicat)
  • Le coût (les tranches tarifaires fonction de l’autonomie des Chefs de projet par exemple)
  • La durée (les projets de longue haleine, les projets rapides, …)

Ensuite sur des paramètres conjoncturels :

  • Mes projets en retard, en risque, en dépassement d’argent
  • Le statut de mes projets (à lancer, en cours, en stand by, terminé, …)
  • Mes projets en dépendance

Toutes ces clés sont également déclinables avec une vision hiérarchique. C’est naturel pour les portefeuilles basés sur l’organisation, mais applicable sur des niveaux de retard.

Derniers points pour alimenter la réflexion sur la structuration, il faut également penser au croisement de portefeuille. Sans entrer dans les subtilités de la théorie des ensembles, faire parler les intersections comme « axe stratégique » / « complexité » ; « projets en retard » / « client » ; « durée » / « thématique ».

Toutes ces clés d’analyse sont là pour aider la prise de décision tout au long du cycle de vie :

  • L’avant-projet pour alimenter la réflexion stratégique
  • Le lancement du projet et son processus de go / no go
  • Le suivi des projets et ses nécessités d’arbitrage inter-projets
  • La clôture des projets et la possibilité d’en lancer de nouveaux…

À propos de Vincent Didenot

D’abord consultant, Vincent Didenot a ensuite été directeur Offre & Service, puis aujourd’hui directeur Marketing et Excellence Client chez VIRAGE Group depuis 10 ans. Diplômé d’école d’ingénieur il a tout de suite travaillé dans le monde du service et sur le thème de l’information.

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