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Lundi 27 2017
La plus value du PMO en gestion de portefeuille
Écrit par Christian DUCHESNE   

Votre organisation gère de nombreux projets qui utilisent des ressources tout aussi nombreuses. Les chefs de projet sont compétents, les équipes mobilisées... Alors pourquoi ajouter une instance supplémentaire, un PMO ou Project Management Office ?

Cette article apporte des éléments de décision et le témoignage d'un expert...

A quoi sert la gestion de portefeuille d'activité ?

Rappelons rapidement que la gestion d’un portefeuille d’activités vise à :
o    sélectionner les activités les plus utiles à l’entreprise,
o    ordonnancer les activités dans le temps pour respecter les contraintes
o    fournir périodiquement une vision de l’avancement des activités. 

Ces objectifs paraissent simples à réaliser, mais en réalité les conditions de succès sont difficiles à réunir. En effet, non seulement la maîtrise conjointe des délais de livraison, de la qualité des solutions, et de leur budget représente le défi de tout projet, mais cette exigence doit être étendue à tout le portefeuille des activités.
Cela implique de mettre en place des mécanismes de gestion du partage des ressources, dont les variables les plus critiques sont les compétences, les périodes de disponibilité des personnes, les budgets alloués aux activités. 
Même en disposant des meilleurs chefs de projet, de nombreux obstacles structurels s’opposent à la bonne marche des projets:
o    une organisation inadaptée à l’échange des ressources
o    des rôles et des responsabilités dont les définitions se complètent mal, par exemple entre chefs de projet et hiérarchiques, ou entre informaticiens et représentants utilisateurs
o    des processus annualisés (exemple : la budgétisation) parfois difficiles à concilier avec la gestion pluri annuelle des grands projets
o    des règles budgétaires trop rigides interdisant ou ralentissant l’octroi de ressources supplémentaires
o    des départements en pénurie chronique de ressources mais dont les activités sont  indispensables à la réalisation des projets (exemple : les tests d’intégration d’applications informatiques)

A cette énumération inquiétante s’ajoute les difficultés d’ordre méthodologique, moins graves, mais qui doivent être résolues et assimilées par tous les chefs de projets sans exception. Il suffit d’un chef de projet qui ne respecte pas les bonnes pratiques pour dégrader la pertinence des choix nécessaires au partage harmonieux des ressources entre les activités du portefeuille. Citons rapidement les méthodes d’estimation des charges, de planification des activités, de suivi d’avancement, de gestion des risques.

Qui prend en charge la résolution de ces difficultés ? Le PMO bien sûr !

Le PMO ou Project Management Office, ou bureau de gestion du portefeuille d’activités.
Pour pouvoir faire respecter les mêmes règles et les mêmes pratiques à toute une population, une fonction spécifique doit être créée et attachée au niveau hiérarchique assurant une bonne audience. Cette fonction PMO favorisera l’homogénéisation et le déploiement de pratiques communes. 

La question importante est la limite du périmètre des responsabilités du PMO : doit-il prescrire des règles de fonctionnement à l’ensemble des directions concernées par les projets ? Autrement dit, le PMO doit-il agir de la même façon vis-à-vis de la DSI et vis-à-vis des Directions métiers ?
Plusieurs missions du PMO justifient un périmètre maximum de sa sphère d’influence :
o    l’amélioration de la gestion de projet, qui doit englober les aspects métiers et informatiques
o    l’aide à la sélection des projets, sur la base de critères métiers
o    l’aide à l’ordonnancement des projets : scoring et positionnement dans le temps
o    la récupération des bénéfices des projets, qui se mesurent périodiquement par des indicateurs implantés dans les services utilisateurs
o    l’implantation de comités permettant aux Directions métiers de décider conjointement avec la DSI de l’avenir des activités.

Enfin, même si les conditions précédentes sont réunies, il reste à faire tourner les processus de gestion du portefeuille d’activités ; ces processus sont exigeants et nécessitent un responsable de leur bonne exécution. Le positionnement transversal du PMO vis-à-vis de l’organisation, son rôle de catalyseur entre Directions Métiers et DSI, ainsi que son expertise des mécanismes de pilotage, apportent les meilleures chances de succès à la gestion du portefeuille des activités.  
Bien sûr cette charge ne recouvre pas les travaux d'analyse avancée, d'arbitrage, etc. qui relèvent d'instance ad Hhoc.

Christian DUCHESNE

www.pmo-performance.com