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Lundi 27 2017
Pilotage des projets achats : des projets comme les autres?
Écrit par Tony BOCOCK   
Les activités d'une direction achats ont comme objectif majeur la réduction des coûts :
  • des nouveaux produits et services, dont l'entreprise a besoin pour renouveler son offre
  • d'achats récurrents sur lesquels les acheteurs décident de mener une action

Dans le premier cas, il s'agit souvent de PROJETS de développement pour lesquels une contribution de la fonction achat est sollicitée. Les activités de l'acheteur seront rythmées par le projet, et en général le chef de projet sera doté d'outils de pilotage appropriés.

Dans le deuxième cas, l'acheteur est à l'origine de l'action. C'est un projet ACHATS. Dans une entreprise d'une certaine taille, avec par exemple une dizaine d'usines situées en plusieurs régions ou pays, il y aura une équipe d'acheteurs – entre 10 et 15 – qui vont gérer sur une année entre 10 et 20 actions. On peut donc aisément atteindre 250 à 300 actions.

Chacune doit être considérée comme un projet, ayant comme les grands projets :

  • des jalons
  • des budgets
  • des résultats (la réduction des coûts ciblée)
  • des risques

Le suivi d'une action achat n'est pas compliqué, mais le pilotage d'un ensemble d'actions devient complexe selon le nombre et la variété des actions engagées par l'équipe d'acheteurs.
Nous allons examiner plus en détails le suivi de projets achats.

Bonnes pratiques

Pilotage de l'avancement, par l'emploi de jalons

Les acheteurs suivent leurs projets "tant bien que mal"… Le plus gros risque est la dérive dans le temps, avec la conséquence que le résultat annoncé (dans le budget) ne soit pas obtenu dans les délais. La performance achat est amoindrie.
En termes de pilotage d'un service achat, on propose le suivi par jalons – qui ont leur origine dans le processus achat :

bbc

Un suivi efficace pourra détecter que, par exemple, la finalisation du cahier des charges (jalon 1) est en retard et permettre au chef de projet (le Responsable Achats) de prendre les actions correctives qui s'imposent. Un plan de jalonnement trop simple (un jalon de début et un jalon de fin qui correspond au début du gain : l'application du nouveau contrat) ne suffit pas.
Sans ce suivi jalons/processus on constate souvent l'effet "tunnel" : peu de temps avant la date de livraison prévue de l'action, on découvre que l'initiative est en retard parce qu'on n'a pas eu le cahier des charges à temps, ce qui a empêché le lancement de l'appel d'offres dans les délais. Ce retard ne sera pas rattrapé.

Mesure et consolidation des résultats

Il est important de valider la cible de gain, et le mode d'évaluation de sa mise en œuvre. Chaque projet génère un gain : "achat" ou "opérationnel"? Il est nécessaire de définir le bénéficiaire du gain de chaque projet. Les prévisions de gains seront logiquement affectées aux budgets opérationnels, et les managers voudront suivre leur réalisation.
Une Fiche de Gain sera établie indiquant les détails du calcul du gain de l'action. Cette Fiche sera validée par la direction financière, pour deux raisons :
s'assurer que la direction financière valide les gains, et les évalue par rapport au budget ou cible de gains annoncée
permettre une consolidation des le l'ensemble des gains, de toutes les portefeuilles achat et de toutes les entités du groupe

Conclusions

L'application de techniques de gestion de projet au processus achat permet de mieux piloter l'avancement de l'atteinte des résultats escomptés

Une Fiche de Gain est un outil pour décrire et gérer les gains et leur consolidation.

 

Voir aussi : Le pilotage d'un service achat avec Project Monitor

 

Tony BOCOCK | directeur associé | betterbuyingconcepts | http://www.betterbuyingconcepts.com/